“中国制造”的美丽与伤痕 世界制造中心

　　2004年的时候，全世界都在讨论中国能否成为世界制造中心的话题。如今，10年已过，这个问题有了肯定的答案。

　　在过去的10年中，中国的装备制造业以每年25%的速度增长，而且突破了众多技术难关。从2009年开始，中国装备制造总产值已超过美国成为全球第一，并在国际市场开疆拓土。

　　创刊10年来，《中国经济周刊》见证了中国装备制造业的快速崛起，以及一个个产业在“野蛮成长”过程中所经历的磕碰、冲击、纠结与成长。

　　格力的奇迹

　　“我叫董明珠，可能有的人认识，有的人听说，我觉得这不重要，因为董明珠能够今天站在这里讲话，是因为有了格力，所以希望大家每个人都记住我们格力。”

　　2004年初，董明珠说出这番话的时候并不是谦虚，那时候她的名气并没有今天这么大，格力也只摸到百亿规模的门槛，在空调行业刚刚崭露头角。

　　很多人开始对董明珠印象深刻并不是因为这番话，而是在3个月后，她与黄光裕的对抗。2004年，由于董明珠激烈反对国美等大卖场的低价倾销策略，格力与国美分道扬镳。

　　看客们都认为，离开国美，格力必死无疑。但是接下来的日子，格力并没有走下坡路，反而过得更好。他们开始自建销售渠道，这在当时家电渠道商极为强势的背景之下，几乎不可思议。

　　2006年，董明珠在《中国经济周刊》署名发文《企业要有“工业精神”》，在文章中，董明珠首次提出了制造业企业要有吃亏的“工业精神”，要在技术创新方面多干实事、长期作战，要耐得住寂寞；另一方面，要对未来负责，不仅关注现实的消费需求，更要关注消费者的根本需求。

　　在当时人人想赚快钱的年代，这种“吃亏的工业精神”似乎不合时宜，但事实是，董明珠的远见和智慧再一次让格力在家电行业腥风血雨的竞争中独活在一片绿洲之上。

　　有远见的企业不会遇到冬天，如今，在中国家电行业整体负增长的萧条环境下，格力销售额年均增200亿无压力，同行愕然。

　　顾雏军的陨落

　　科龙原董事长顾雏军曾和董明珠在同一个行业，但命运却大不同。过去的10年，董明珠仿若天助，一路顺风顺水，顾雏军却只能在高墙里遥望自由。

　　一切皆因选择的道路不同。董明珠醉心于空调事业，一心只想把空调做好，而顾雏军把自己定位为一个靠本事吃饭的人，有“开阔的事业和远大的梦想”。

　　在《中国经济周刊》2004年的一篇报道《“不务正业”的顾雏军》里，详细地记录了格林柯尔系掌门人顾雏军当年如何借资本之手，并购科龙，控股美菱，收购亚星，纵横于家电汽车两大行业。

　　“用10亿元的资本杠杆撬动上百亿的企业”固然高明，但顾雏军在政府关系的处理上却未曾有其资本手腕的十分之一精明。

　　我们可以从《格林柯尔梦圆南昌》这篇顾雏军于2004年发表在《中国经济周刊》的文章中，感受到顾雏军在与地方政府打交道时候的傲慢与偏见。

　　顾雏军在文章中说：“格林柯尔—科龙工业园在南昌的落户不仅带来了30亿元人民币的投资，更重要的是将在南昌形成一个产业链。”他始终认为，“当地政府，我从来不请他们吃饭，我觉得我做好科龙，应该你来请我吃饭才对啊！”

　　后来，据一位不愿具名的知情人士向《中国经济周刊》分析，在成功收购科龙之后，顾雏军逐渐表现出来的傲慢甚至狂妄，让地方政府很不愉快，他们感觉已经失去了对科龙及顾雏军的控制。

　　好景不长，2005年5月10日，科龙因涉嫌违反证券法规被立案调查。2008年，顾雏军本人因虚报注册资本罪、违规披露和不披露重要信息罪、挪用资金罪被判处有期徒刑10年。

　　2012年9月，顾雏军被提前释放，出狱后，他向《中国经济周刊》口述了自己深陷牢狱之灾的原因，用他自己的话来讲就是：“当时你谁也不看好，认为我是个傻瓜，等我弄好了，就变成国有资产被贱卖了。更让我想不到的是，我把科龙搞好了，他们要抓我，抓我不是买我的公司，而是要抢我的公司，一分钱都不想出。”

　　至今，顾雏军仍坚信自己无罪，他出狱后高调召开新闻发布会，称当年“遭受了不公正的待遇”，要为自己讨一个“公道”，还表示从此不会再经营企业。

　　顾雏军的伤痕是他从资本运作“高手”向产业运作高手转变的失败，在中国绝少资本运作和产业发展才能兼具的企业家中，中联重科的掌门人詹纯新似乎向来驾轻就熟。

　　詹纯新的眼泪

　　1992年，37岁的詹纯新带着7名技术人员，借款50万元，成立中联重科。30年后，由科研院所改制而来的中联重科成为全球工程机械装备制造领军企业，营业收入过800亿元、净利润过56亿元、60%以上的年复合增长率以及占营业收入10%以上的海外市场。

　　在外界看来，詹纯新和中联重科一路顺风顺水，无论是体制改革，还是资本运作，几乎每次都能踩到点子上。其实不然，工程机械行业向来多灾多难，市场竞争激烈，企业命运难料。回忆起过去10多年里的艰难时刻，詹纯新坦言曾为中联重科痛哭过两次。

　　他的第一次痛哭发生在2000年中联重科上市的时候。当时中联重科在第一次过审发会并没有通过，面临失去上市指标、几千万元上市经费打水漂的危险。所幸，第二次通过了，那天收到消息后，詹纯新把自己关在酒店的房间里，号啕大哭了一次。

　　第二次痛哭，是收购CIFA(赛法)后的第二年，中联重科由于资金紧张需要进行定向增发，而且必须在当年年底完成，否则等到新年财报出来之后，将会面临更大的问题。

　　“时间紧迫，所有人都灰心丧气觉得完成不了，我拍着桌子说，你们都回去，我自己做。所有人都离开房间后，我自己一个人在那儿哭了。”詹纯新回忆。命运再次垂青这位年近花甲的企业家和他的企业，在2009年审发会最后一次讨论会上，定向增发这个请求通过了。

　　詹纯新的过人之处在于，他不止知道埋头苦，干也懂得资本运作。2012年，詹纯新接受《中国经济周刊》专访，详述了中联重科20年股份化路径，20年来，中联重科通过体制改革和股权多元化，一次次在海内外市场释放着巨大能量。

　　一向离聚光灯很远的詹纯新给人的第一印象是低调稳重，对于改革也一直很谨慎，但这并不妨碍他决意成就一个伟大企业的魄力和雄心壮志。其实在资本运作的过程中，复杂的改革环境和巨大的创业风险詹纯新一直记挂在心上，他深知道路坎坷，只有敬畏规则，企业才可能走得更远。