泸州老窖2015年营收69亿元 净利猛增近7成

　　中新网4月28日电 泸州老窖(000568.SZ)4月27日下午公布的2015年年报显示，泸州老窖2015年实现营收69亿元，增长28.29%；净利润14.73亿元，大幅增长67.42%，与此同时，2016年泸州老窖也实现了开门红，其一季报显示，今年一季度，泸州老窖实现营收22.15亿元，增长16.01%；净利润5.94亿元，增长10.01%。

　　泸州老窖在年报中表示，基于去年全年以砍条码、推行大单品战略、聚焦核心市场、核心大客户为主的调整政策，公司产品盈利模式步入良性循环，在年报中，泸州老窖将2015年—2020年分别划为稳定期、调整期、冲刺期和达成期等四个阶段，并明确在十三五末重回中国白酒行业“第一集团军”的目标。

　　与此同时，泸州老窖公布了高比例分红提案，2015年利润分配预案为：以总股本为基数，向全体股东每10股派发现金红利8元，这一提案若获股东大会通过意味着去年泸州老窖的分红额将达到11.22亿元，根据计算，这也意味着，泸州老窖上市至今21年，从资本市场直接募集资金仅11.43亿元，累计派发现金红利135.97亿元，是募集资金的11.9倍。

　　年聚焦大单品 营收、净利大幅增长

　　查询泸州老窖的年报，去年泸州老窖高档酒实现营收15.42亿元，同比增长71.62%；中档酒实现营收16.19亿，同比增长176.32%，低档酒实现营收34亿元，下降3.18%，去年泸州老窖整体实现销量19万吨，同比增加0.42%。

　　该年报中对泸州老窖以“大单品”战略为核心的业务调整措施进行了详尽回顾。

　　首先，在2015年新领导班子上台以后，为相应新业务模式变革的需要，泸州老窖公司对整体组织结构进行了调整，增设了销售管理部、考训部、稽核部、会员管理部等职能部门，细化业务分工，提升了营销决策效率。

　　之后，泸州老窖推出了2015年最受行业关注的条码瘦身举措，并进一步确立了公司大单品战略，泸州老窖年报中披露，泸州老窖去年清理、整合、淘汰、冻结了近2000个条码，并确定了国窖1573、窖龄酒、泸州老窖(特曲、头曲、二曲)三条主线，并将上述三条主线产品下的5个产品定位超级大单品，同时推进高、中、低端产品市场定位恢复工作。

　　砍条码的同时，泸州老窖形成了3大核心战略品牌全国核心市场控盘分利模式，通过构建核心客户联盟的方式来稳固核心大客户，采取直分销渠道操作模式推进客户联盟，扩大直营渠道占比，提升市场营销执行力；通过控制核心终端，提升对终端的控制力和消费者服务力。

　　与此同时，为配合营销模式的调整，泸州老窖对管理层的分工进行了调整，明确管理边界，并调整了销售业务团队，推动销售团队本地化、专业化，增加销售费用投入的同时，优化费用稽核流程，既充分放权，又严密监督，以此来提高市场反应速度和确保费用的有效落地。

　　不仅如此，泸州老窖还对公司的制度体系进行了清理。报告期内，公司共梳理、修订各级制度211个，废除制度302个，整改问题778个，推动公司向制度和流程驱动转型。

　　此外，公司还通过优化财务管理体系来防范经营风险。年内成立了财务管理内控中心，从制度、流程、岗位职责等方面对公司财务体系进行监督管理，对关键业务节点进行风险防控，提高了核算支付效率与财务服务质量，保障业务运转顺畅、高效。

　　泸州老窖在年报中表示，基于上述调整政策的落地，高端产品国窖1573在去年成功冲出谷底，初步实现了高端白酒市场稳定占位，中档产品呈现良性高速增长的态势，公司产品结构正朝着“纺锤型”方向发展，产品盈利模式已步入良性循环。

　　正一堂董事长杨光接受记者采访时表示，泸州老窖业绩大幅度增长说明了五大单品战略的胜利，他分析，泸州老窖对国窖和窖龄酒的得当调整，使公司的净利润大增，而目前国窖的反转、市场信心的树立、消费者的回归，以及直分销的模式效果都非常明显，“相信随着国窖的第一步回归，2016年窖龄酒会进一步回归，会使得特曲、头曲、二曲市场占有率进一步增加，新管理层回归百亿的目标应该在近两年就能够实现。”

　　申银宏源证券研究所近期发布的白酒行业研究报告认为，泸州老窖新管理层上任一年多以来，在品牌定位、销售模式、组织架构等各方面都大刀阔斧做了调整，第一阶段站稳市场的目标已达到，为今后全面跨越和赶超打下基础。

　　招商证券食品饮料行业分析师董广阳则认为，泸州老窖新管理层上任以来，积极改革历史遗留问题，通过砍条码，产品聚焦，强化市场营销一些列的措施，恢复市场份额，泸州老窖2015年由于消化渠道库存，品牌调整，市场费用支持力度加大，2016年延续为长远健康发展夯实基础的思路，业绩增速可能仍会比较保守，但确保增长后劲更为持久。

　　泸州老窖在年报中披露，公司“十三五”期间总体规划为“一二三四五”战略，即：明确重回中国白酒行业“第一集团军”一个目标；坚持“做专做强”与“和谐共生”两个原则；深入贯彻落实加强销售、加强管理和加强人才队伍建设“三个加强”；把握在2015年—2020年间的稳定期、调整期、冲刺期和达成期等四个关键发展步骤；实现公司在中国白酒行业的市场占有领先、公司治理领先、品牌文化领先、质量技术领先和人才资源领先。

　　对于未来白酒行业的竞争格局，泸州老窖认为，白酒市场已经从以前的扩张型市场或机会型市场转为竞争型市场，未来5-10年，白酒企业扩张动能将来自于市场份额抢夺，部分有管理、品牌、品质优势的行业领先企业可能面临更大的发展机会，对此，公司已围绕竞争性营销战略进行了多方面的优化调整，并初见成效，随着公司全方位转型的推进，公司将越来越适应长期调整下竞争性市场格局和行业加速集中趋势，在未来对市场份额的拼抢中取得优势。

　　泸州老窖还详细披露了为实现上述发展目标采取的4大具体措施：

　　1、以销售为龙头，全力拼抢市场份额(1)明确战略方向。围绕“一个中心”，围绕竞争性营销战略这一中心，推动公司全方位向竞争性方向转变。打造“两项工程”，着力于推进“三网工程”和“人才工程”建设。以核心终端和核心VIP“双124”工程为中心推进“地网”工程建设，以新产品、新推广、会员营销为中心推进“天网”工程建设，以信息化、二维码、终端运营精细化为中心，推进以实现前后端供应链无缝联接为目标的“物联网”工程建设；以区域落地、终端控制、消费者服务为导向，以营销指挥者和基础工作者两类核心人才为核心，打造“人才工程”。确保“三大稳定”，着力于确保产品、渠道、团队的稳定。稳定产品，即确保品牌战略的稳定性、产品线条的清晰性、产品推广战术的稳定性；稳定团队，即确保团队收入的稳定性、团队成员的属地化、团队主要人员区域的稳定；稳定渠道，即确保核心终端网络的稳定性、直营模式的持续性、优秀本地经销客户的稳定性。

　　(2)完善组织架构。加快完善营销体系“四总三线一中心”组织架构，加快推进北京、上海、广州等全国7大营销服务中心设立，推动行政、人资、财务、企划、市场监管、公关、KA等后勤服务职能前移，确保销售后勤对销售前端业务支撑上的无缝对接和服务落地。

　　(3)坚持大单品策略。以国窖1573和泸州老窖作为战略品牌和主力品牌，按照“战略品牌管战术品牌”的原则，严格实施品牌管理及产品管理。重点打造国窖1573、窖龄酒、特曲、头曲、二曲等5支战略级大单品；坚定推动品牌清理，确保各品牌定位清晰，定价清晰。

　　(4)科学布局市场。资源聚焦、分区推进，构建品牌影响力辐射高地，以城镇化操作模式作为核心战术，以组织、团队、执行区域化落地为基础，加快地级城市深度布局，深耕细作至县级市场。

　　(5)强化价格管理。以精细化管理为前提，以控价模式为核心，构建全国联网的动态价格物流监控网络体系，强化价格管理，确保市场整体价盘稳定，确保渠道盈利模式稳定。 (6)优化渠道结构。坚定不移地实施直分销渠道运作模式，坚定不移地实施两级化渠道运作模式，坚定不移地实施控盘式渠道操作模式，坚持以厂家为主导的直控终端、直接服务消费者，大力推进全渠道运营，专业化重构多渠道体系，扩大渠道网络覆盖率。

　　(7)推动服务文化建设。推进消费者培育由推销向服务转变，把服务型企业建设纳入泸州老窖长远发展规划，建立健全完备的消费者服务标准体系和服务质量管理体系，将核心品牌价值塑造为高品质、高性价比的产品，以及能够给消费者带来品牌享受过程中愉悦精神满足的优质服务。

　　2、以质量为根本，系统提升保障效率(1)坚守质量第一理念。生产管理和质量管理实施“双线管理”，强化酿酒公司作为质量中心的职能作用。根据供应链体系各环节质量管理要求，建立起涵盖质量安全、包材生产、生产工艺、仓储运输等供应链质量标准体系，增强公司纯粮固态酿造实力。

　　(2)提升生产装备水平。推动酿酒机械化，白酒酿造工艺研究成果转化，提升设备管理水平，为生产机械化和智能化发展打下基础。

　　(3)提高供应链服务效率。以公司高、中、低端三大产品线为中心，系统化、标准化打造三大供应链系统；以推进订单流、物流、资金流、行政流和信息流等五大核心流程的优化，提升供应链运作效率。

　　3、以管理为后盾，科学规范企业经营(1)坚持科学民主决策。进一步健全完公司级战略决策会议制度，提高公司管理决策的科学性、民主性和前瞻性，确保公司沿着正确的方向前进；持续推动公司信息化顶层设计，建立起支撑公司未来3—5年高速发展的信息化管理架构，以管理手段的信息化推动公司治理的规范化。

　　(2)加强规范化管理。基于管理层级和职能职责，结合公司发展实际，理清权限界限，完善授权机制，确保权责对等，形成并发布公司授权手册；识别、提取公司核心流程，实施核心流程再造，提升公司运营效率。

　　4、以人才为资本，持续积蓄发展后劲(1)改革人才观念。以泸州作为企业文化输出基地，加快谋划和打造北京、上海、深圳和成都等4大人才公司，构建全国联网的优秀人才联用机制。建立基于专业级和行政级的双通道晋升机制和分层激励机制，打通管理线和业务线并行的“双梯制”职业发展路径。

　　(2)提升人才价值。以人才作为第一生产力，将公司人力资本作为重要的资产加以监管和运营，将核心销售、管理、技术人才牢牢掌握在公司手中，充实储备人才库。

　　(3)创新考评机制。完善人才考评办法，形成“能上能下、能进能出”的动态管理机制；优化薪酬与绩效考核体系，建立完善组织绩效考核、不同层级员工绩效考核及中层管理人员绩效考核方案，调动全体员工工作积极性。