山东能源集团董事长：煤企要打破对有形资源依赖

　　山东能源集团

　　董事长 卜昌森

　　成功的企业不是赢在起点，而是赢在转折点

　　在经历了较长时间的下滑后，环渤海动力煤指数自2013年10月中旬以来已连续11周上涨，与去年530元/吨的最低点相比，涨幅已接近20%。这让煤炭业似乎听到了春天的脚步声。

　　春天能否如期而至？展望新的一年，从宏观形势看，我国经济结构的深度调整，使煤炭需求大幅增加的情况难以再现；从能源结构看，新能源和非常规油气资源，将逐渐挤占传统化石能源领地；从政策环境看，节能减排和环境保护的深入推进，对煤炭行业的约束正在增强；从煤炭行业自身来看，煤炭供求失衡的情况仍然严重。这意味着，煤炭行业的调整不会轻易结束，煤企短时间内还难以走出寒冬。

　　煤炭行业遭遇的此番深幅调整，与之前产能扩张过快有较大关系。“十一五”以来，煤炭行业共投资2.27万亿元，主要产煤省区经过资源整合和技术改造后的矿井陆续投产，形成了巨大的煤炭产能，加剧了市场过剩压力。由于缺乏系统的战略规划，我国煤炭产业发展还出现“小、散、乱、杂、多”现象。在行业景气度较高的年份，煤企自然可以过上“睡大觉也能赚钱”的舒服日子。然而，一旦冬天来临，也难以避免降价、停产，甚至破产的命运。

　　成功的企业不是赢在起点，而是赢在转折点。煤炭企业只有不断淘汰落后产能，加快转型升级步伐，才能从“剩者”变为胜者。但如何转却是道难题。“观念不变原地转，观念一变天地宽。”在我看来，煤企转型，首先就要转变观念。过去那种“靠矿井提产，靠煤炭提价”的粗放式发展模式已难以为继，我们惟有换脑筋，把自己从对煤的依赖思想中“转”出来，走“超越煤炭、多元发展”的新路，才有可能化解由资源硬约束而带来的风险，提升软实力。

　　其次，要从生产商转为服务商。在打破对“有形资源”依赖的同时，煤炭企业得善于从更高层次上整合“无形资源”。具体来说，就是要依托技术和人才优势，通过创新驱动，从单纯的开采业向加工业、服务业延伸，大力发展设计、研发、物流配送、金融服务等产业。从2012年开始，山东能源集团以创新商业模式为突破口，实施业务整合和流程再造，目前已转型成为集常规能源供应方案服务商、生产技术解决方案服务商、城市清洁能源服务商和能源金融服务商等为一体的能源综合解决方案供应商，不仅提高了产业链竞争力，而且拓展了利润空间。2013年，在市场异常严峻的形势下，集团营业收入同比增长30%以上，利润在山东省省管企业名列榜首。

　　第三，要从低效管理转向高效管理。随着煤炭整合步伐加快，有的企业规模越来越大，但养的人也越来越多；有的企业“虚胖”，销售收入庞大，利润却不高；还有的企业投资质量不高。其实类似这样的问题，在当下煤炭企业经营中并不少见，究其原因在于管理水平低下。因此，煤企还需要通过建立科学民主的决策机制、高效的资源配置机制、科学的用人机制和有效的激励约束机制，来提升管理效率。

　　经济规律告诉我们，没有永远上升的行业，也没有永远下跌的市场。如今，煤炭价格的回归，让不少煤炭企业深陷困境，但其产生的“倒逼”效应，何尝不也是一个机遇？关键在于我们能否主动适应市场变化，实现产业转型升级。