小米：用互联网思维挑战传统规则

　　在小米电视发布之前，一台60英寸的夏普电视已经在雷军的办公室放置了许久。他用了很久之后，才知道原来这台大屏幕电视是智能电视。

　　“用它连小米盒子，我搞了十几分钟才搞定，太复杂了，你必须要有足够的耐心。”雷军一边说着，一边把电视遥控器往记者手里一塞，“你试试，找到小米盒子的HDMI接口要用几分钟？”

　　传统智能电视不够智能、体验差，这不是雷军选择做电视的唯一原因，他的观点是：未来世界仍是以手机为中心，小米需要在这种想法上解决手机的两个问题，一是输入，二是输出，而依赖电视屏幕就是要解决输出问题，“未来所有的办公室都需要放置一台电视，投影仪要被淘汰了。”

　　智能电视的市场前景，加上小米此前 “软件+互联网+手机”的“铁人三项”布局初有成果，小米的成功逆袭被解读为“用互联网思维颠覆传统企业的游戏规则”：它的商业模式是不靠硬件靠服务赚钱；定位发烧友手机并形成了独特的粉丝文化；而每年它的身价都会“三级跳”，从2.5亿美元到如今已经逼近百亿美元估值。

　　扩张中的小米版图

　　2010年，财务自由、功成名就的雷军，决定学习均在40岁之后创业同时也是最成功的两位前辈——中国企业家联想的柳传志和华为的任正非，重新创业，于是创建了小米公司。

　　三年多的时间，这家创业公司确实增长凶猛。在小米内部举行的庆功会上，小米CEO雷军透露2013年上半年业绩达132.7亿，共售出703万部手机，上半年营收超去年全年126亿。在今年第二季度，它还以微弱优势超过苹果的出货量。

　　截至2013年6月底，包括中国大陆、香港地区、台湾地区三地小米共有1422万手机用户。

　　而在凭借小米手机和准操作系统ROM产品MIUI获得大量用户并迅速树立起品牌之后，雷军的小米版图又扩张了。

　　小米电视从去年年初开始立项，雷军说，做电视第一个颠覆的想法就是：把电视看做大屏幕的电脑。“小米电视和传统智能电视的差别是，我们把电视做成智能系统的模块，电视打开后，界面是电视源、互联网视频内容源、游戏，其实就是大屏幕的电脑多了一些APP，今天像这样做智能电视的我还没有看到。”

　　第二个颠覆的变化就是对操作设计的革新，为了简化操作，小米用11个键的遥控器解决所有问题，甚至没有数字键。

　　第三个颠覆的是传统厂商一屏多型的做法。雷军说，每家厂商同一尺寸大小的电视有十几款型号，价钱也不一样，但产品介绍都是形容词的堆砌，完全不知道差别到底在什么地方。而小米电视要做的是一个型号一个尺寸，47英寸屏幕大小是在精算过年轻人家庭大小后得出。

　　小米电视的定价逻辑与小米手机类似：根据摩尔定律和传统手机厂家的策略，小米的定价是反其道行之，按照发布时的成本定价——小米的定价基本都是同行的一半，一步到位。这种定价方式意味着，前期可能亏钱，但后面依靠规模提升和零组件价格下降摊薄成本。

　　不过，三年推出三款半手机、一台电视的小米风险仍然不小，雷军说，电视要想量产，爬坡期很长，“电视量如果不够大，小米很可能会赔得一塌糊涂。”

　　生态圈企图

　　目前估值100亿美元的小米，在IT领域的身价仅次于阿里集团、腾讯、百度和联想。这个手机硬件巨头频频被低价出售的时代，这个价格几乎已经买得下黑莓加HTC。这甚至让一位诺基亚中国前高管对记者感慨，小米都已估值百亿美元，被微软以72亿美金收购的诺基亚却只卖出了“白菜价”。

　　对于小米“奇迹”的秘诀，雷军曾揭示缘于“软件+硬件+互联网”铁人三项模式的成功——软件：每周发布新版本，定制主题；硬件：性能最好的配置，卖中档的价格；电子商务：起初按BOM定价；互联网思维：群众路线。

　　但在投中集团高级分析师宋绍奎看来，目前小米硬件的生产模式是外包为主，对供应链控制力相对较弱，当小米销售量到几十万到几百万等级，问题不会凸显，但未来增至上千万时，供应链的考验又将变得严峻。

　　不过，他同时认为，未来小米更大的成长空间在于：小米布局了从硬件设计、软件开发、电商运营到客户服务、周边产品等一条很长的链条。这其中颇有些垂直整合的影子，不同的是它在系统端又做了横向的平台搭建。

　　这样的生态圈甚至不仅仅布局在互联网应用服务范畴内，还渗透进了其他实体周边商品市场。去年小米在配件上的收入已达6亿元，今年有望超过10亿的规模。

　　同时，小米甚至成为“雷军系”投资公司群业务的交合点。如凡客也在售卖小米手机，其旗下的如风达是小米的三大配送商之一，金山为小米提供安全、云存储等服务，YY则为其提供多人语音聊天功能。

　　而按照小米目前的发展速度，雷军预计，明年小米的营收将超500亿元，预计2015年~2016年将有望实现千亿元的销售额。