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布防国企出海风险:很多企业最缺乏的是退出的机制

2013-06-12 11:31 来源:财经国家新闻网 字号:       转发 打印

  在新形势下,如何有效把握海外并购风险,成为国企必须仔细思量的新课题

  新一届国资委的“三定”方案虽然尚待国务院的批准,但来自各方面的消息显示,强化央企出海管理职能,可能成为这次“三定”方案中职能调整的重点。

  经济危机之后,央企及地方国企的海外收购潮风起云涌,也出现了不少问题,有些甚至出现了巨大的亏损。2012年以来,海外形势发生了很大的变化,如欧债危机、美国在贸易和投资领域对中国的遏制等。在新形势下,如何有效把握海外并购风险,成为了国企必须仔细思量的新课题。

  早在2006年6月,国资委就印发了《中央企业全面风险管理指引》,要求中央企业根据自身实际情况开展全面风险管理工作,确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内。

  在肯定央企风险管理工作成果的同时,国资委副主任邵宁也指出,尽管不少中央企业已经启动风险管理工作,但很多企业的风险管理仍然流于形式。2012年,自愿报送年度风险管理报告的企业为76家,占118家央企总数的64%。

  “国家越来越重视这项工作。”德勤华永会计师事务所合伙人许坚真向《财经国家周刊》记者指出,“动起来总是好的,这个工作不是一蹴而就的,一定要有一个过程。”

  风控、经营“两张皮”

  “国企的风险管理工作流于形式,在行业里是很多讨论的关注点。”许坚真指出,“通俗说,就是做成了‘两张皮’,跟日常经营管理是脱节的。” 2012年9月,邵宁在中央企业全面风险管理提升专题培训班上指出,尽管不少中央企业已经启动风险管理工作,但某种程度上将其作为响应国资委的号召,重视程度和工作主动性远远不够。有的中央企业虽然建立了组织架构和规章制度,但是没有实质性开展工作,风险管理制度被束之高阁。

  许坚真分析,这其中原因很多。

  首先,领导层的重视很重要。风险管理在很多企业一直都是一把手负责,但可能没有引起领导重视,就是走走形式而已。其次,治理结构也很重要。譬如说风险识别了,流程也规范了,但是治理结构不好的话,往往将已经建立好的流程打破。

  还有,从方法上来讲,因为中国通行的是制度规定办法,各部门只发布与自己相关的规范,没有用端到端的视野去看问题,但是风控强调的是流程管理。

  最后,很多企业制度一大堆,执行得好不好不知道,风控工作也一样,考核评价工作也很重要。

  国资委研究中心主任李保民对《财经国家周刊》记者表示,国企风控管理有其历史原因,中国国企是在短缺经济时发展起来的,在其所在行业又都处于龙头地位,风险意识不是很强。随着全球经济一体化,中国进入转型时期,风险越来越深,但有些企业理解得并不够。

  此外,从制度上来看,国企的风险防控意识是在国资委建立起来后,才逐渐建立起来的,但风险体系还远没有到达专业上的准备,没有进行量化、细化。

  “2001年中国加入WTO之后,市场竞争越来越激烈,同时遇到的风险也越来越多,在国资委成立之后,才出台了风险管理指引。”

  在一般人看来,风险管理似乎与企业发展创新是对立起来的。据媒体报道,曾有一家股份制银行内部员工质疑公司的首席风险官过于审慎,不惜以牺牲发展速度换取其风控成绩,致使该银行在过去银行业黄金十年中掉队。

  许坚真认为,这里面有一个风险把控度的问题。“有些企业脑子热,在创业的时候不会有太多的顾虑,会一头扎进去,我们的提示,你还是要看看风险是哪些,将风险排序。有些企业受到经济危机延伸的影响,要做产业转型,我们也要看风险是什么,通过定性定量的方式来识别、排序。”

  “把这些风险预防措施做好,会顺一点。有些企业,去海外并购的时候,对当地情况不了解,尽职调查做得不透彻,对当地劳务市场不了解,并购以后根本一个人都不能动,结果企业负担就很重,需要很多年去消化。如果之前对这些情况有充分估计的话,应对的情况会好很多。”

  退出机制

  2008年以来,海外项目俯拾皆是,似乎黄金遍地,而中国企业海外并购的总投资额也在成倍增长。多数咨询机构警告,中国企业的海外并购已经进入风险高发期。

  在许坚真看来,往往一个企业在投资的时候脑子是比较热的,并购中最重要的环节,是要看项目是不是和自己的战略目标吻合,“并购是一个全生命周期风控的过程,从选项目开始,就要从战略相关。我选这个项目,是不是在战略发展的规划里?有没有偏离?就要从战略角度去考虑衔接。”

  国药集团的经验值得借鉴。“国药集团在项目投资方面,始终坚持‘四不投’原则,即:不符合战略方向和主业要求的项目不投、超出自身能力的项目不投、投资回报率低的项目不投、没有控制权的项目不投。”国药集团副总经理卞俊峰对《财经国家周刊》记者表示。

  此外,还要考虑内外部因素。海外投资要考虑当地的情况,政治、政策方面等等;自身有没有管理胜任的能力;还有资金的安排。收购完成之后,整合也是一个高风险环节。

  TCL集团CFO黄旭斌向《财经国家周刊》记者介绍,“这方面我们有很痛苦的教训,前几年在收购汤姆逊时,我们付出了很大的代价。TCL刚去欧洲进行收购时,我们不知道欧洲还有潜规则,和对方谈好了、白纸黑字签了,以为收购就成功了。但实际上不是这样,欧洲当地工会有其自己的法规,行业也有规则,当然企业也可以不付给行业协会钱,但是如果在当地要继续运作,你不付不行。”

  不过,许坚真认为,目前很多企业最缺乏的,是停止或者退出的机制。“不能说我选好了一定走得下去,到适当的时候是不是有退出的机制呢?”

  回顾国企“走出去”的历程,因为基础设施建设滞后、所在国政策变化以及罢工、环保等因素,使并购项目停滞乃至损失的情况时有发生。

  “企业高层心里应该有一杆秤,就是我的底线是在哪里?有没有超出所能承受的范围?在日常工作文档里,都应该体现出来,每个节点的风险在哪里,我采取什么样的措施。同时要做一个检视,到目前为止,情况是怎么样的。”许坚真说。

[责任编辑: 李丹]

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