布防国企出海风险：很多企业最缺乏的是退出的机制

　　在新形势下，如何有效把握海外并购风险，成为国企必须仔细思量的新课题

　　新一届国资委的“三定”方案虽然尚待国务院的批准，但来自各方面的消息显示，强化央企出海管理职能，可能成为这次“三定”方案中职能调整的重点。

　　经济危机之后，央企及地方国企的海外收购潮风起云涌，也出现了不少问题，有些甚至出现了巨大的亏损。2012年以来，海外形势发生了很大的变化，如欧债危机、美国在贸易和投资领域对中国的遏制等。在新形势下，如何有效把握海外并购风险，成为了国企必须仔细思量的新课题。

　　早在2006年6月，国资委就印发了《中央企业全面风险管理指引》，要求中央企业根据自身实际情况开展全面风险管理工作，确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内。

　　在肯定央企风险管理工作成果的同时，国资委副主任邵宁也指出，尽管不少中央企业已经启动风险管理工作，但很多企业的风险管理仍然流于形式。2012年，自愿报送年度风险管理报告的企业为76家，占118家央企总数的64%。

　　“国家越来越重视这项工作。”德勤华永会计师事务所合伙人许坚真向《财经国家周刊》记者指出，“动起来总是好的，这个工作不是一蹴而就的，一定要有一个过程。”

　　风控、经营“两张皮”

　　“国企的风险管理工作流于形式，在行业里是很多讨论的关注点。”许坚真指出，“通俗说，就是做成了‘两张皮’，跟日常经营管理是脱节的。” 2012年9月，邵宁在中央企业全面风险管理提升专题培训班上指出，尽管不少中央企业已经启动风险管理工作，但某种程度上将其作为响应国资委的号召，重视程度和工作主动性远远不够。有的中央企业虽然建立了组织架构和规章制度，但是没有实质性开展工作，风险管理制度被束之高阁。

　　许坚真分析，这其中原因很多。

　　首先，领导层的重视很重要。风险管理在很多企业一直都是一把手负责，但可能没有引起领导重视，就是走走形式而已。其次，治理结构也很重要。譬如说风险识别了，流程也规范了，但是治理结构不好的话，往往将已经建立好的流程打破。

　　还有，从方法上来讲，因为中国通行的是制度规定办法，各部门只发布与自己相关的规范，没有用端到端的视野去看问题，但是风控强调的是流程管理。

　　最后，很多企业制度一大堆，执行得好不好不知道，风控工作也一样，考核评价工作也很重要。

　　国资委研究中心主任李保民对《财经国家周刊》记者表示，国企风控管理有其历史原因，中国国企是在短缺经济时发展起来的，在其所在行业又都处于龙头地位，风险意识不是很强。随着全球经济一体化，中国进入转型时期，风险越来越深，但有些企业理解得并不够。

　　此外，从制度上来看，国企的风险防控意识是在国资委建立起来后，才逐渐建立起来的，但风险体系还远没有到达专业上的准备，没有进行量化、细化。

　　“2001年中国加入WTO之后，市场竞争越来越激烈，同时遇到的风险也越来越多，在国资委成立之后，才出台了风险管理指引。”

　　在一般人看来，风险管理似乎与企业发展创新是对立起来的。据媒体报道，曾有一家股份制银行内部员工质疑公司的首席风险官过于审慎，不惜以牺牲发展速度换取其风控成绩，致使该银行在过去银行业黄金十年中掉队。

　　许坚真认为，这里面有一个风险把控度的问题。“有些企业脑子热，在创业的时候不会有太多的顾虑，会一头扎进去，我们的提示，你还是要看看风险是哪些，将风险排序。有些企业受到经济危机延伸的影响，要做产业转型，我们也要看风险是什么，通过定性定量的方式来识别、排序。”

　　“把这些风险预防措施做好，会顺一点。有些企业，去海外并购的时候，对当地情况不了解，尽职调查做得不透彻，对当地劳务市场不了解，并购以后根本一个人都不能动，结果企业负担就很重，需要很多年去消化。如果之前对这些情况有充分估计的话，应对的情况会好很多。”

　　退出机制

　　2008年以来，海外项目俯拾皆是，似乎黄金遍地，而中国企业海外并购的总投资额也在成倍增长。多数咨询机构警告，中国企业的海外并购已经进入风险高发期。

　　在许坚真看来，往往一个企业在投资的时候脑子是比较热的，并购中最重要的环节，是要看项目是不是和自己的战略目标吻合,“并购是一个全生命周期风控的过程，从选项目开始，就要从战略相关。我选这个项目，是不是在战略发展的规划里？有没有偏离？就要从战略角度去考虑衔接。”

　　国药集团的经验值得借鉴。“国药集团在项目投资方面，始终坚持‘四不投’原则，即：不符合战略方向和主业要求的项目不投、超出自身能力的项目不投、投资回报率低的项目不投、没有控制权的项目不投。”国药集团副总经理卞俊峰对《财经国家周刊》记者表示。

　　此外，还要考虑内外部因素。海外投资要考虑当地的情况，政治、政策方面等等；自身有没有管理胜任的能力；还有资金的安排。收购完成之后，整合也是一个高风险环节。

　　TCL集团CFO黄旭斌向《财经国家周刊》记者介绍，“这方面我们有很痛苦的教训，前几年在收购汤姆逊时，我们付出了很大的代价。TCL刚去欧洲进行收购时，我们不知道欧洲还有潜规则，和对方谈好了、白纸黑字签了，以为收购就成功了。但实际上不是这样，欧洲当地工会有其自己的法规，行业也有规则，当然企业也可以不付给行业协会钱，但是如果在当地要继续运作，你不付不行。”

　　不过，许坚真认为，目前很多企业最缺乏的，是停止或者退出的机制。“不能说我选好了一定走得下去，到适当的时候是不是有退出的机制呢？”

　　回顾国企“走出去”的历程，因为基础设施建设滞后、所在国政策变化以及罢工、环保等因素，使并购项目停滞乃至损失的情况时有发生。

　　“企业高层心里应该有一杆秤，就是我的底线是在哪里？有没有超出所能承受的范围？在日常工作文档里，都应该体现出来，每个节点的风险在哪里，我采取什么样的措施。同时要做一个检视，到目前为止，情况是怎么样的。”许坚真说。

[责任编辑： 李丹]