对话海尔张瑞敏：互联网思维颠覆了什么？

　　制图：宋 嵩

　　●在移动互联网时代，传统产业企业的生存变成取决于用户手尖的移动：他手尖移动到你，你就可能胜；不移动到你，你不可能胜

　　●很多企业说“要改变”，但“隔热墙”你能不能动？原来企业中层管理体系那么庞大的班子，你能不能去掉？如果做不到这点，其他的免谈

　　●传统经济时代也有变化，但互联网变得更快，再大的企业，不跟上时代，一夜之间轰然倒塌也是可能的

　　互联网思维和传统思维最大的不同，一是零距离，二是网络化

　　记者：您是改革开放后第一代企业家中最“长寿”的，而且也亲手缔造了一个中国的世界品牌，按照一般人的观点，像您这个年龄和成就，应该功成名就坐享其成了，为什么您这几年在海尔掀起了一场互联网革命？您是怎样感受到互联网冲击的？

　　张瑞敏：其实一开始也不知道互联网到底是怎么回事儿，但感觉肯定会有很大的冲击！

　　2000年我参加达沃斯年会，那年大会的主题是“让我们战胜满足感”，意思就是传统时代我们所取得的那些成就，可能在互联网时代都会化为乌有。整个会议期间，我逐渐感觉到这可能是一个时代的变化，但到底怎么化为乌有、互联网会带来多大颠覆等等，想得不是很清楚。当时，我写了一篇“我看新经济”的小文章，提出不触网就死亡。但到底怎么触网、这个网是什么，也没有一个很清晰的概念，怎么做也没有多少想法。

　　记者：从那时到现在，您对互联网的思考有什么答案？

　　张瑞敏：后来我逐渐感觉到，互联网的影响确实是非常非常大！现在大家都在说互联网思维、互联网基因，到底怎么认识？我感觉，互联网思维和传统思维最大的不同主要有两点：一是零距离，二是网络化。

　　其实，这里的关键词是“零距离”，这是互联网带给我们最大的冲击。在没有互联网之前，企业和用户之间是有距离的，信息是不对称的，企业是中心，企业营销就是对用户发布我的信息，而广告成了一个最主要的渠道。至于用户，是被动接受企业发布的信息。但互联网时代不一样了，现在用户成了主动的，不管你企业有多少信息，我到网上一看都有了。互联网时代“我”是主动的，你们都摆在那儿由“我”来挑选。

　　零距离给企业带来了什么？其实就是网络化，网络化说到底就是没有边界了，原来的企业是有边界的，现在则是无边界。所以说，在移动互联网时代我们的生存变成取决于用户手尖的移动：他手尖移动到你，你就可能胜；不移动到你，你不可能胜。在某种意义上，市场竞争在线下的时代取决于地段，谁在一个好的地段这个产品可能就卖出去了；到了互联网时代就是流量，谁的流量大谁就有可能占先机。

　　零距离、网络化对海尔来讲，是非常大的颠覆。在线下时，我们曾经算是做得比较好的，在很多地段都有优势，在全国有3万多个自己的店，像毛细血管一样，渗透到镇里头甚至村里面。但是在线上，在移动互联网时代，我能不能真正地争取到用户的时间呢？过去靠发布争取用户，谁的声音大，谁能够占一点便宜。但现在，在设计阶段可能用户就参与进来了，像小米手机，它没有设计，而是用户参与进来后，带来了很多设计资源。这对于我们来讲可能就是一种颠覆，某种意义上说，企业过去的一些资产，现在很有可能变成包袱或者负债。

　　互联网思维使企业无边界，管理无领导，供应链无尺度

　　记者：现在很多传统制造业所谈论的互联网思维，好像理解得有点单一，更多的还局限在怎样在线上卖企业线下的东西，您认为互联网思维究竟颠覆了传统制造业企业的什么？

　　张瑞敏：我们自己就是传统企业，我觉得互联网思维对传统制造业企业可能就是意味着一种颠覆。我理解这种颠覆是“三无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

　　首先是企业无边界。原来企业是有边界的，但是为什么有的事儿你可以干得好，有的事儿你干不过别人呢？因为企业里头人员不行。所以说，企业的边界大小取决于企业人力资源能力的高低。在互联网时代，网络打开了一扇门，可以使得企业无边界，人力资源不再局限于企业内部，你可以网上整合你想要的人。所以企业无边界是从靠企业自身资源求发展，颠覆为并联平台的生态圈。

　　第二个就是管理无领导，管理无领导要颠覆的是从原来的员工只是一个执行者，变为现在员工成为一个创业者。无领导你听谁的呢？其实就是从原来听你上级的指令改成听用户的。过去管财务的做好账就行，用户是谁我不知道；生产线的工人能超额做出产品就很好，用户是谁我不知道。现在不行，现在每一个团队都应该是直接面对市场的，把它一下子变成很多小的经营体，我们内部就叫员工的“创客”化。企业过去是管控体系，管理和控制，今后我们希望企业变成不是管控组织而是创业平台。管控组织给员工提供工作岗位，我们给员工提供的是创业机会。

　　第三个是供应链无尺度，用户从被动的购买者变为主动的参与体验者。供应链原来是有尺度的，因为你不是供应给用户，是供应给经销商的。传统的企业销售往往是分给省级代理，省级代理再批给市级代理，是一层层批发零售的形式。现在供应链无尺度谁都可以要，你都应该满足他，网上如果一个用户要一个产品你也应该满足他。供应链无尺度倒逼企业全流程都要无尺度，从研发到制造全流程都要有改变。

　　传统企业要善于“外去中间商、内去隔热墙”

　　记者：您的互联网思维以及“三无”在海尔是怎么落地的？

　　张瑞敏：我们提的“三无”其实是对企业在观念上、组织结构上彻底的颠覆，在互联网时代传统企业的颠覆和改变，实际上等于向自己开刀。

　　我们内部现在提的一个理念叫做外去中间商、内去隔热墙。内部隔热墙是什么？就是原来的管理人员。比如配送，我们现在有9万辆车，但这9万辆车都不属于我们，而是谁有车谁可以加入到我们这里来。这在互联网叫做轻足迹，在企业就是轻资产。我们原来有个考核班子和很复杂的评价体系，做这个工作的就是传统企业中的管理人员。现在把这个去掉，变成用户来评价。我们规定按约送达，约定5点送达却没有送达，这一单货不能要钱了，那谁负责呢？谁造成的谁负责。这个考核就是最厉害的，如果有问题用户就对你提出批评，收入要受影响；有的点赞很多，可能收入就会多。而且那个订单要他自己在网上来抢，不是来分配。过去负责分配的组织其实就相当于隔热墙，市场的热度企业感受不到了。

　　再说“外去中间商”。过去采购、销售我一定要有中间商，现在能不能去掉呢？比方说采购，过去有一个班子专门去研究谁能进、谁不能进以及什么价格，非常复杂。现在我们正在尝试建立利益共同体，没有那么多评价体系了，你的零部件有竞争力就进来，下一步可能有更好的替代你。在营销上，过去是产品给了经销商，经销商再销售。现在网上直接有用户了，我们想直接到用户那里去，没有必要经过这个经销商。我们就把这个叫做外去中间商、没有中间层，和用户之间是直接零距离。

　　记者：您认为对于传统制造业来讲，内去隔热墙、外去中间商其实是一个很大的难题和挑战？

　　张瑞敏：对，很难做，特别是内去隔热墙。比方我们的销售，原来和国家行政机构差不多，这个人可能管全国的一个班子，然后下边就是有各个省的，各个省下边有各个市的，各个市的到各个县的。现在把这些“隔热墙”抽掉，从上面信息中心直接到县。去掉这一块儿说说容易，实际上做起来很难。本来是管一个省的部长，现在一下子没了，他自己可能都想不通，他家人、亲戚朋友也很难理解，你是犯错误了还是怎么回事儿。海尔这一步动了好几年，真是费了很大的精力，感觉很难。因为“动”人是最难的，去年我们一年减了1.6万人，大部分属于隔热墙的部分。

　　有很多企业说“要改变”，但隔热墙这一块儿你能不能动？原来企业中层管理体系那么庞大的班子，你能不能去掉？能去掉，我觉得一定会变，如果你做不到，其他的免谈。

　　互联网时代需要企业家作造钟师，造和时代同步走的钟

　　记者：互联网转型会有波动，但波动大了这么大的企业能够经受得起吗？

　　张瑞敏：当然，我们向自己开刀最后是不是一定能成功真的很难说。因为这一种颠覆要掌握好度，力度不够推不动，力度过大可能就会颠倒了，倒掉了。

　　传统的企业是一条线，互联网时代的企业是另外一条线。我认为这两条线是平行线，没有交点。美国连线杂志主编凯文凯利到海尔来演讲时说，传统企业可能走到一个山的顶峰了，现在要从顶峰一直下来再重新爬上互联网的这座山。我跟他说，这个不大现实。海尔现在将近2000亿的销售额，不能到谷底变成零再向上爬坡，那吃饭都成问题。我的理念是处理好破和立的度，有破有立，破中有立。这个很难，破了这边那边立不起来就惨了。我们现在就是要解决度的问题，到此时此刻这个度还很难把握，有时候觉得太慢想加快，一加快又会有大的波动。

　　过去中国企业先是都学日本的全面质量管理，后来又学美国，现在学谁呢？传统企业转型没有路标，我们是自己在这儿摸索。摸索的过程就是一个破立的过程，但这个度掌握不好可能摸索就会出问题。

　　记者：您对海尔在互联网时代的命运担心吗？这个时代我们需要什么样的企业家？

　　张瑞敏：我们的目标是希望能够跟上这个时代的发展。现在这个时代，中国制造业再走原来的那种发展路径不行了。这个时代发展很快，你随便哪一次稍微没有跟上，瞬间就没了。所以我们大厅里放的那个雕塑就是提醒自己：人不能两次踏入同一条河流。时代就是一条河流，当你抬起脚再一次踏进去时，已经不是原来那条河了。传统经济时代，虽然也有变化，但互联网变得更快，再大的企业，一夜之间轰然倒塌也是可能的。

　　一个企业如果仅仅依托企业家一个人，也是蛮危险的。就像《基业长青》里面说的，一个基业长青的企业很重要一点就是，企业领导人应该是“造钟师”而不是“报时人”。做报时人就等于说所有人都要听这个人的，但是企业家要造和时代同步走的钟，这样你这个企业可能就会延续得比较长。我就希望在海尔造成一种大家都能挑战自我的机制。(本报记者 朱剑红)